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在老字号“同和居”工作14年，郭素红第一次遇到这样的春节：年夜饭被大量退订，一天只有几桌食客。为了自救，春节期间不得不首次开卖单人盒饭，营收靠在店外摆摊卖主食。
她的境遇是成百上千餐饮人的缩影。在这个被新冠肺炎疫情笼罩的春节，原本高朋满座、推杯换盏的餐饮旺季瞬间遇冷，支撑2019年餐饮4.6万亿元收入的800万家餐厅，无论规模大小，眼下想的都是怎么活下去。
经历过非典的青年餐厅创始人易宏进，深知非常时期的严峻，对目前的状况忧心忡忡。为了自救，他决定把员工“租”给盒马鲜生，临时调了30多位北京门店人员去盒马上班，把上海部分员工派去一家食品工厂。员工要养家糊口，企业要活下去，还好同行可以互相救济扶持。
突如其来的疫情，打了走马上任不到百日的全聚德总经理周延龙一个措手不及，他不得不把原本安排在4月之后的练内功计划提前，并重新审视今年的产品调整计划。他说，包括全聚德在内的餐饮企业，现金流的好坏和生死直接挂钩，眼下最重要的是，渡过现金流难关，保证活着等来黎明。
以下来自各位餐饮从业人士的自述：
1、坚持营业摆摊上外卖
同和居月坛店经理郭素红
我们每年会提前三四个月准备年夜饭，归拢数量、整理菜品、储备食材，直到腊月二十三结束，但是突如其来的疫情，将这些工作全毁了。从腊月二十五六开始，就有人打电话咨询是否可以退订，到了腊月二十七八，退订的人特别多，原本订出去的年夜饭，退的所剩无几，把我们整懵了。
这个春节印象真是太深刻了，终生难忘。我在这家店工作了14年，2006年到现在从来没见过这样的情况。
虽然现在店里还有客人来吃，但很少，今天（2月5日）一下雪，出来的人更少了。昨天来了七八桌，一桌两三个人，基本上是三四十岁的中年人，疫情发生以来，老年人还没见来过。来吃饭的都是附近社区的居民，只要菜一上齐，立马就吃，吃完就走，顶多也就半个小时，不多逗留。
点菜也跟之前不一样了，往常两个人点两个菜，够吃就行，现在他们会点五六个菜，目的是为了打包带走，再带点熟食什么的。
为了降低风险，客人来了后，如果大厅有一桌客人在就餐，我们会把他带到远一点的包间里，不会挨着特别近。客人吃完离开后，我们会立马对他接触过的桌椅、门把手、楼梯扶手进行消毒。
整体而言，疫情的影响太大了，跟往年春节期间的营业情况比，今年我们店连十分之一都不到。为了减少损失，我们也在采取一些措施。青菜不能放太长时间，就早早放门口低价卖掉了，大葱5元四颗，还都是择过的净菜，菠菜一斤五元多，一棵大萝卜五元，辽参20元一根，基本都出清了。
之前同和居从来不做单人盒饭，现在我们会把多出来的食材做成盒饭在网上卖，一荤一素加米饭售价20元。最初几天，外卖比平时量还大一点，不过自从网上曝光有外卖骑手感染肺炎之后，订单一下子就减少了。
我们现在的自救措施是，发动员工、经理，挨个给手里的客户打电话，问他们需要什么，然后给他们送过去。如今，店里闲置的员工都去送货了，差不多有十多个员工在配送，一天的订单在二十到四十之间。由于员工不像外卖骑手那样一次可以送好多单，一人只能送一两单，并且开车去送，成本还挺高。
一般客人打电话订餐，还会叫帮忙带点生活必需品，我们也会顺手带过去。还有的客人说，打印店没开门，能不能在店里帮忙打印孩子的作业。只要在北京市我们都可以配送，西五环的石景山、南四环等，我们都送过，不管点多少都送，没有起送价。
同和居月坛店包括客房在内一共有200多个员工，大部分是外地人。由于餐饮过年是旺季，我们过年前半个月就开始忙了，所以没人返乡，全员在岗，现在一部分人是每天上班，一部分是分A班和B班。员工的工作主要是给门店消毒和送外卖。说实话，以前门店是开业前搞卫生，晚上收尾搞卫生，现在每天不少于三次消毒，每天测员工体温，测客人的体温，测厨师、装菜人员、骑手等的体温，然后填一个安心卡放在订单里，贴上封条，让顾客安心。
除了同和居，现在华天旗下所有老字号都在店外摆摊，这是特别申请的，为了减少客人进门摸门把手、挤到一起的几率。以前我们熟食和主食可以零卖，顾客一个一个挑着买，现在所有东西都包装好，成盒成袋地卖，拿起就走，主食已经成了我们现在主要的收入来源。
这两天，为了减少客人在外逗留的时间，华天又推出微信扫码订餐，半小时之后到店自取。我们还把二维码小卡片放到客人的外卖里，所有员工在朋友圈宣传，在外面摆摊也宣传，现在外卖单量有一点点提升。
我在网上看到很多餐饮店直接停工，一些有孩子有车贷有房贷的年轻人压力会很大，觉得现在有班上很幸福。1月大家都正常上班，工资照常发，2月的工资现在还没有最终的结论，我们员工也没问过这个问题。如果不能正常发，我也会接受，因为这不是企业的原因，属于不可抗力。
现在我们一方面在继续大力宣传，提高外卖单量；另一方面做好防疫工作，剩下的只能等，希望这个疫情赶快过去。
2、员工主动要求不发工资
青年餐厅创始人易宏进
2月1日上午，我在巡店检查防疫情况，盒马牟总在微信上问我，员工状态怎么样？我回复他，大部分都在休息。然后牟总就提出共享员工这个事情，我当即跟每个区总反应了一下。
上午提议，下午沟通，次日就把员工送过去了，第一批30多人已经在盒马就位，北京还有四百人，上海也在对接准备中。
我们跟盒马的要求比较相似，做餐饮的人都有健康证。这30多人去的是靠近青年餐厅门店的盒马店，比如十里堡、华堂附近等。他们去盒马都是临时工，后期我们门店正常运营后，还是要回来的。
对于这次的疫情，其实，1月20日我就隐隐感觉不对劲。1月21日，我们就开始做应急准备，提前做好消毒防范，准备好口罩、酒精、消毒液等物资，做好员工和客人的防护，万一有意外呢？
可是，实际情况比预料的还糟糕，大年三十晚上，我们60%的预订被取消了，有1000多桌。初一晚上更可怕，70%-80%的预订被取消了。越往后越严峻，初三没人来吃饭，初四整个停业。
虽然我们也在做外卖和外带家宴，但是量只有日常营业额的5%-10%，比平时还要低一半，日常外卖在营业额中能占15%-20%多。虽然看似人都转到线上去了，但实际情况还是很紧张。门店在商场里的，或者周边居民比较少的，都已经闭店了，合肥和南京所有门店都关了。只剩下北京、上海还有一半的门店在做外卖。
发自内心地讲，过年是我们的高峰期，现在一下子垮塌了。一月收入是最大的，原本营业额能有五六千万元，毕竟在春节期间嘛，现在收入很受影响。我觉得有餐饮老板说撑三个月不夸张，餐饮店规模越大风险更大，规模小反而灵活点，我们一个月开支两三千万元，房租400多万元，1月员工工资1000多万元，加春节红包，差不多1400多万元。
2003年非典时，我们只有四家店，两家在改造，两家在营业，跟平时相比，营业额差了70%-80%。但是2003年5月中下旬运营情况就好了一点，6月份开始进入缓冲期，三季度就全面恢复了，非常快。非典虽然对门店有影响，但是不大，因为当时门店规模小，这次的影响是前所未有的。
还好，商业房东大部分还挺深明大义，万达、华润、龙湖等商业敏感度很高，购物中心的门店都反应比较快，有租金减免政策，社区店业主方还在沟通。政府也有一定的动作，社保延迟缴纳可以解燃眉之急，社保延迟到3月，有的延迟到7月交，我们人力资源部门正在研究跟踪已出台的政策。
虽然银行也有自身的困难，有很大的压力，哪个企业做大了不拿银行的钱？但已经打电话给我们询问相关情况了，政策也在研究当中。
员工层面肯定要自己解决，欣慰的是现在年轻的员工认知觉悟都很高，跟我说，“我们休息就不要发工资了”，高管也主动要求降工资，但是大家都上有老下有小，还有人背着房贷车贷。
和盒马做共享员工后，餐饮圈里的朋友比如胡大、南城香，我都转发了，呼吁一下，关键是我们两个行业很相似，整个餐饮圈、食品行业都有联动效应。上海一家食品工厂，他们是盒马的供应商，看到这个消息后就和我说，“赶紧给我们来一批人。”
3、渡现金流难关，活着等黎明
全聚德总经理周延龙
今年春节早，元旦和春节之间，有很多聚会，元旦之后没怎么淡下来，传统上过了腊月初八就是年，腊月二十三小年，一步一步就连上了。但是从1月21日（腊月二十七）开始，情况不太对了，一是当天的宴会在减少，另一个是年夜饭开始出现退订，还有很多顾客咨询是否正常营业。初一之前就累积了近千桌的退订，最新统计，全国在春节期间退订超过4000桌。
全聚德现在全国有超过2/3直营和连锁加盟门店是停业关闭状态。一部分是在商业综合体里，根据整体的要求闭店；一部分是经营确实受到的影响非常大，连续几天没有消费者，再坚持没有意义；还有一些加盟店，在疫情相对集中的城市，根据当地要求，选择闭店。现在北京、上海等少数城市还在经营。即使不闭店，上座率和客流也无法和同期相比，实话讲，在1月20日之前，我们的经营情况和去年相比，还是比较好的，比较乐观。之后，情况就急转直下。
为了降低损失，现在一方面，我们尽量做一些力所能及的外卖，为周边百姓做一些面食、套餐之类的，但是这个覆盖面还比较窄。现在有条件的、能坚持的门店，都在做第三方平台外卖。但实话说，提倡欢聚宴会概念的全聚德，外卖比重和做家常菜的同行没法比。我们主力菜品比如烤鸭，它的温度、片制，还有小菜的搭配，都适合堂食。就目前的加工方式和封装手段来说，不是特别适合外卖，在家吃体验会差一些。
凡是闭店的员工，让他们回家休息，我们保证基本工资。凡是还在经营的门店，都压缩了经营面积，调整了班次，保留基本的服务能力。
今年全聚德本身就有整体的产品和服务调整计划，现在客观环境倒逼我们必须提前。如果按照正常节奏来，忙完春节，正月十五还有个小高峰。然后会进入淡季，直到4月，是我们抓管理抓服务练内功的时候，现在被迫提前了。
即使没有这次疫情，我们也在考虑要调整菜品，一是更便于消费者选择，有一批特色突出的菜品，一是和餐饮同行竞争中具备优势的，消费者认可的。调整菜品这个事情技术部门已经在一月下旬启动了，只是现在还无法快速拿出成果。
这次菜品调整事先安排还是很充分的，只是时间被动了一些。最后调整成熟，能够让更多的消费者感受到，最晚在五一之前。希望疫情快点过去，争取还在这个时间推出来。
这几年很多人投身餐饮业，投资人跨行做餐饮，除了餐饮是刚需，市场足够大，还有一个原因，餐饮现金流比较好。餐饮企业现金流的好坏和生死直接挂钩，包括全聚德，我们面临的也是一个生死问题。
虽然全聚德是一个百年老字号，但是我们沉淀的现金流是不断投入再生产的，比如说研发新品、新开门店、人才招聘等，所以现金流积累不是很充裕。哪个企业会攒一部分钱以备不时之需？正常情况下，没有企业会做这个安排和打算。
正常运营下，有进项之后，在合理的毛利之内承担各项费用，最后转化为效益，如果是无源之水，从根上就是0。一段时间不能复苏，没有水进来的话，会面临现金池的干涸。
现在已经启动的，见效的措施目前还没有，时间太短了。北京先出台一个19条，后出台一个16条，我们也在认真研究这个政策里能够用的上的，比如说，晚交免交，金融的一些措施，我相信这些对于很多企业在疫情期间是有很帮助的。
我还有两点建议，第一，有些措施是多部门联动的，希望多部门能够用共同标准去解读一个政策，去落地，这是救命的事情；第二，希望能够推出更细分的措施帮助不同的行业，更具体、精确的引导政策价值更大，用起来更准确。通俗地讲，希望政府用特效药，小偏方来帮助不同的行业渡过难关。
我任职全聚德总经理不到三个月，还没到百日，一个一百多年的品牌，经历过很多事情，能走到现在，我相信这个坎也能过去。用北京老话儿说，没事别找事，有事儿别怕事儿。遇到这个很特殊很考验的事情，要全力以赴。
过去两年全聚德在资本市场表现不太好，我们也很惭愧，不能总是堵窟窿去灭火去解释，市场很着急，消费者很痛心，我们都是爱这个一百多年的老字号。遇到这样的事情，全聚德要比别人多想一点，多做一点，等到市场复苏时，别人做十个动作，我们能不能多做两个动作？把消费者的心往回拉一拉，把品牌影响力往上提一提，这是对我们最大的考验。
目前我们要做的两个事情，第一个，要渡过现金流难关，保证活着等到黎明；第二，在复苏前的筹划和酝酿中，最重要的是，人不光是一个数量，也包括人的状态和士气，这个时候要合理安排员工的调班、休假、轮岗、培训，为下一步复苏打基础。
来源：财经天下周刊
